עולם פיתוח התכנה עבר בעשרים השנים האחרונות מהפכה שתכליתה הייתה להגדיל את היכולת שלו להתמודד עם עולם שמשתנה תדיר ועובר מהפה תמידית. בבסיס התפיסה החדש עמדה הנטישה של גישת המפל ששמה דגש על תכנון מפורט ומעבר מסודר בין שלב התכנון, הפיתוח הניסוי וההטמעה אצל הלקוח. במקומה קמה גישה אחרת אשר שמה את הפיתוח במוקד ולא את התכנון. בגישה זו מפותחת בכל פעם יכולת ליבה אחת במאמץ ממוקד וזו, מועברת ללקוח ויכולת אחרת של המערכת נכנסת לפיתוח. שיטת פיתוח זו הותירה מקום רב לשינויים והתאמות כיוון שלא עסקה בתכנון של כל המערכת ולכן יכלה להגיב לשינויים בצרכי הלקוח ובטכנולוגיה המתפתחת לכל אורך מחזור הפיתוח של המערכת.
לשיטת פיתוח זו היו גם נגזרות ארגוניות. בעקבות שיטת פיתוח זו כוח רב עבר לידי צוותי הפיתוח אשר נדרשו למידה רבה הרבה יותר של ניהול עצמי הן ברמת הצוות והן ברמת היחיד. מספר מחקרים הצביעו כי הרכב חברי הצוות ובמיוחד המידה בה מתקיימות בהם תכונות של פתיחות לחוויות חדשות, אקסטרוברטיות ומוסריות חשובות מאוד ליכולת של צוות לתפקד בתנאי עצמאות כאלה. מחקרים נוספים ציינו כי היכולת לתת ולקבל אמון מאנשים וכן היכולת לזהות חולשות וחוזקות באחרים בצוות חשובות גם כן לתפקוד טוב בסביבה זו. לבסוף מספר מחקרים הראו כי תרבות ארגונית המעודדת חדשנות מהווה מאפשר חשוב לחברי הצוות לבוא לידי ביטוי וליישם את שיטת הפיתוח הזו.
על אף שהשיטה פותחה עבור תעשיית ההייטק, ברור היום ובוודאי אחרי משבר הקורונה שאת עקרונות השיטה ניתן וצריך לממש בכל מקום. הנה ארבעה דברים שכל מנהל צריך לשאול לגבי הצוות שלו אם רצונו להיות שחקן משמעותי בעולם בו ה Disruption הוא המלך:
האם הרכב האנשים בצוות מעודד שיח ופתיחות להתמודדות עם אתגרים חדשים ?
האם האנשים בצוות מכירים ויודעים לזהות את החוזקות והחולשות אחד של השני, והאם הם יודעים להתאים את הדרישות שלהם מחברי הצוות בהתאם ?
האם אני כמנהל מנסה לתכנן הכל לפני הביצוע או מניע את הצוות לתנועה מתמדת של שינוי בחינה והתאמה של יכולות ליבה תוך פיתוח ערוצי משוב תמידיים עם הלקוחות ובעלי העניין ?
האם אני כמנהל מאפשר ומייצר תרבות של חדשנות ? כיצד אני מתייחס לרעיונות חדשים ? כיצד אני מעודד את חברי הצוות לחשיבה עצמאית ?