• B. I. Group

גישוש באפלה: איך לגבש מדיניות מוצלחת לעבודה מרחוק? חלק ראשון בסדרה


התקופה הנוכחית הביאה עמה שיבוש משמעותי בסקטורים רבים, כאשר ברחבי העולם המערבי ובישראל עבודה מרחוק אומצה בזריזות על מנת לשמור על רציפות עסקית. בתהליכי החזרה לשגרה חדשה בצל נגיף COVID-19 מגזרים שונים בוחרים לאמץ, לשמר ואף לקדם שינויים ארגוניים סביב עבודה מרחוק[i] מתוך רצון לשמר את יתרונות השיטה כפי שנחוו בתקופות הסגר. אבל אנחנו בימים ראשונים של שינויים אלו וכאשר צפויה הכפלה או שילוש כוח העבודה שיעבוד מהבית בתצורות שונות, ארגונים ומנהלים מחפשים בעת הזו לגבש מדיניות עקבית לעבודה מרחוק. מה המשמעויות של מדיניות זו? כיצד ארגונים תוקפים את הסוגיה ומה הן המלכודות שמהם צריך להיזהר? בפוסט זה, הראשון מתוך ארבעה, נבחן סוגיות אלו על סמך בנצ'מרק מקיף המתבסס על למעלה מ-110 פרטי מידע, דוחות, כתבות ומאמרים העוסקים במעבר לעבודה מרחוק נכון לחודש יוני 2020.


בין כיבוי שריפות לעיצוב מחדש

מה קורה במציאות הארגונית כאשר כמות העובדים מרחוק גדלה פי ארבע במשק[ii] ואפילו עם החזרה לשגרה עובדים רבים ממשיכים לעבוד מרחוק בתצורות היברידיות[iii] (מגוון תמהילי עבודה מרחוק ברמת העובד או ברמת הצוותים)? איך שוק העבודה ישתנה כאשר מגזרים כגון ההיי-טק ופיננסים מסוגלים להחזיק כ-40% מכוח האדם שלהם בעבודה מרחוק? שינויים אלו התרחשו בהרף עין ועם מעברים חדים בין תקופות של סגר לבין חזרה לשגרה חדשה-ישנה. במציאות שבה המעבר לעבודה מרחוק היה הדרגתי, מחושב ומושכל לפני פרוץ נגיף COVID-19 (רק כ-4% מהמשק עבד כך בכלל העולם המערבי וישראל[iv]), מהירות השיבוש השאיר ארגונים מאחור ברמת המדיניות והיכולת להרגיש בשליטה בתהליך השינוי. אומנם בתחילת הדרך, עבודה מרחוק הוטמעה במהירות בסקטורים שיכלו לעשות זאת, והורגשה התאהבות מסויימת. מנהלים ועובדים ראו כי ניתן לעבוד גם בתצורה זו תוך הבטחת חוסן ורציפות ארגונית. אך מה קרה עם החזרה המהירה לשגרה? בימים אלו ארגונים רבים רואים את הערך של עבודה מרחוק ומעוניינים לשמרה. אבל, הם מתמודדים עם שאלות קשות יותר לגבי אופן התאמתה לצרכי הארגון, לתרבות ולאקלים הקיים, לשיטות העבודה ולשיקולים הכלכליים והעסקיים בעת הזו. השינוי מגיע לכאורה בתקופה הכי פחות נוחה. למעשה עם ההתבססות של עבודה מרחוק הנהלות ועובדים מגלים את החסרונות של השיטה, אך חזרה למה שהיה קודם לא אפשרית ללא עלויות חדשות.


לכן, בעת הנוכחית ארגונים רבים עסוקים בניסיון לגבש מדיניות עבודה מרחוק אשר תתן מענה לצרכים שלהם תוך התמודדות עם ריבוי אילוצים ושיקולים. היות ועבודה מרחוק היא לא גלולת הקסם לה מאחלים רבים[v], תנאי הפתיחה של ארגונים, השיקולים של מנהלים בביצוע מעבר וסיבולת הארגון לסיכונים בניסוי וטעייה מאתגרים את ההתבססות של עבודה מרחוק. סקטור ההיי-טק היה הערוך ביותר מבחינה זו לפעול בצורה פרואקטיבית אל מול השינויים ולאמץ בצורה מלאה עבודה מרחוק. גוגל, טוויטר, אמדוקס ואף גופים פיננסים כגון EY עברו בצורה יזומה לעבודה מרחוק בצורה מלאה או היברידית[vi]. אך שינוי בהיקף שכזה משבש שיטות עבודה ותרבויות שלמות בארגונים שאינם מותאמים לכך עדיין. בארגונים אלו המציאות הנוכחית של חוסר וודאות עסקית (תזרימים, תנאי שוק) מובילה לניהול המעבר במה שמרגיש לעיתים כמו כיבוי שריפות, או לחלופין אף התעלמות מוחלטת מהצורך במדיניות ארגונית לעבודה מרחוק.


תהליך ההסתגלות הארגונית וההתבססות של עבודה מרחוק – מהתאהבות ראשונית להטמעה מורכבת


ארגונים אשר פועלים בצורה יוזמת מתוך הבנת המעבר לעבודה מרחוק כשינוי ממעלה שנייה, בשינוי התפיסה ל"עובדים אחרת", אלו הם הארגונים אשר ישמרו על יתרון תחרותי בהמשך הדרך (בדומה למגמות קודמות בהיסטוריה בהינתן שיבוש משמעותי). לעומת זאת, גופים אשר יישארו במצב של כיבוי שריפות אולי יצליחו לשרוד ולשמר את עצמם בטווח זמן הקרוב, אך ישנה שאלה לגבי איך העתיד שלהם יראה.


איך לסלול דרך לעבודה מרחוק מותאמת?


אין לזלזל בעובדה כי ביצוע מעברים חדים, לא מוכרים ועתירי סיכון נתפס, לא בא בקלות. אנו רואים זאת בחודש הנוכחי עם החזרה החדה יותר של המגזר הפיננסי בישראל לתצורות של עבודה היברידית על פני 100% עבודה מרחוק. השינוי לא קל, לא מתאים עבור כולם ודורש התאמות משמעותיות ברוב הסקטורים על מנת שיהיה אפקטיבי ומועיל ביחס למה שהיה (שלא נדבר על פיתוח יכולות תחרותיות חדשות). יחד עם זאת, בעת גיבוש מדיניות המוסכמה הנוכחית היא שאין להתפתות למצב של "good enough" למרות תחושת הדחיפות והרצון של מנהלים להתפנות לעסוק בנושאים אחרים בארגון.


עבודה מרחוק בעת משבר רגעי יכולה להיות לא מותאמת, אך עם ההתבססות שלה בארגון צצים כבר היום אתגרים בכלל הרמות. המענה הטכנולוגי לא מלא, ויש עוד דרך ארוכה למציאת פתרונות איכותיים, במחיר הנכון. עובדים מגיבים בצורות שונות למעבר, כאשר רק חלק מסתגלים וישנו פער משמעותי בכישורים של עבודה מרחוק (שליטה בתוכנות, ניהול עצמי, שמירה על גבולות, וויסות רגשי ועוד). צוותים מאותגרים ביכולת לנהל תהליכים מורכבים, לשמור על ארוצי תקשורת ולייצר לכידות בתוך הקבוצה (במיוחד בצוותים היברידיים המערבים עבודה מרחוק ובמקום פיזי). מול כל אלו מנהלים מותקפים ממספר כיוונים כאשר פערי ידע, הצפת המידע, שינוי שיטות הניהול, השטחת ההיררכיה, קשיים במדידת תפוקות ועוד הם חלק מחוויה יומיומית שלהם. ואילו גופי משאבי האנוש מתבקשים לגבש מדיניות ונאלצים להתמודד עם שאלות פרקטיות ביחס לעבודה מרחוק: איך שכר משתנה, מה ההטבות, איך לנהל את כוח האדם והאם צריך לשנות היבטים בגיוס ואונבורדינג? כל השאלות והאתגרים הנ"ל מתרחשים באלפי ארגונים בעת הזו ואין דרך אחת ברורה שאחרים יכולים להעתיק.


השלכות גיבוש מדיניות בשיטת כיבוי שרפות לעומת עיצוב מחדש

ארגונים נכון לעכשיו מתנסים ומתאימים בצורה פעילה את הפתרונות, חלק יצליחו ואחרים יכשלו, כאשר המענה המיטבי משתנה מארגון לארגון. אך כאשר סוללים דרך אל תוך הלא נודע חשוב לדעת להיזהר ממכשולים וודאים. שחיקת עובדים, פגיעה באפטיקביות צוותית או כשלון ניהולי הם אתגרים שאפשר להתמודד איתם. כיצד? נדרשת תקופה של ניסיון וטעיה בהטמעת עבודה מרחוק. כיצד עושים זאת? מתחילים באתגור ההבנה של המציאות ובאימוץ שיטת ניהול לתהליך המעבר לעבודה מרחוק בצורה פרואקטיבית:

  1. מבינים את המציאות כשינוי מורכב – מנהלים אשר יבינו במהירות כי לא מדובר בשינוי רגעי אלא בקפיצה משמעותית באופן שבו ארגונים מתנהלים יוכלו להכיל את ההשלכות של שינוי ארגוני מורכב. הם יידרשו לתת קשב ולעסוק בצורה פעילה בשינוי. במעבר מתפיסה של "עושים את הישן קצת אחרת" ל-"עושים אחרת אבל מותאם" הקשב הניהולי והיכולת ליזום שינויים מבלי להסתפק בפתרון הראשון שיצוץ בדרך מתגלים בעת הזו כמשאבים חיוניים. מנהלים בתפיסה זו יוכלו לעבור יותר בקלות ממצב של כיבוי שרפות לעיצוב מחדש.

  2. מבינים את המשמעויות הרגשיות של המעבר – לצד שינוי בתפיסה יש לזכור כי שינוי ארגוני לרוב איננו נתפס בצורה טובה בארגון. חשש מסיכון והפסד, בייחוד בתוקפות של חירום אשר מתאפיינות בכיווץ שנועד לשמור על מצב קיים תוך צמצום אבידות, מקשה על התנסות ולמידה. אנו מוצאים כי הנהלות אשר מכילות קושי רגשי זה, ובצורה פרדוקסאלית דווקא בוחרות לייצר ניסוי וטעיה בתוך הארגון למרות הסיכונים, מרוויחות מעבודה מרחוק ואילו ארגונים שמחפשים פתרון לבעיה יחוו אתגרים בלתי צפויים בהמשך.

  3. בונים מנגנוני למידה קבועים – אחת הדרכים להרגיש בשליטה למרות הסיכונים בהתנסות היא באמצעות פיתוח מנגנון למידה עקבי ואמין ביחס למעבר לעבודה מרחוק. צוות היגוי המערב את כלל רמות הארגון (עובדים ומנהלים) מאפשר להתנסויות להתרחש מתגלה כשיטה ניהולי חיונית בעת הזו. הצוות יכול לתמוך בשכפול ההצלחות ברחבי הארגון מחד, מאידך לקיים למידה מטעויות. ללא מנגנונים סדורים, או בתהליכי Top Down ממושכים אשר שואפים לפתרון אחד וברור, אין את הגמישות הנדרשת לתת מענה מהיר שכזה.

עם הפנים קדימה

היבטים אלו אינם קלים ודורשים משאבים אישיים ברמות הניהוליות השונות. מודעות עצמית, יכולת לווסת רגש ולבנות מנגנונים ממוקדים לפתרון בעיות בתוך הארגון יהיו מאפיינים אשר ייבחנו את השרידות הארגונית. כמו כן, למידה פנים ארגונית לא תספיק ויש להמשיך ולהבין את המשמעויות ביחס לרמות השונות בארגון. כיצד עובדים שלנו מופשעים מהמעבר? איך בונים צוותים מותאמים לעבודה מרחוק או עבודה בתמהיל היברידי? כיצד לתמוך בהנהלה בעת הזו? על אף מרחב השונות בין ארגונים, הבשורה הטובה היא שעבודה מרחוק איננה תופעה חדשה[vii], ורק ההיקפים השתנו. הפוסטים הבאים עתידים לעסוק בנושאים הרכים אך קשיח לפיצוח הנ"ל תוך סימון ידע קיים וזיהוי מגמות חשובות לניהול הארגון בעת הזו.


לבסוף, במסגרת תהליך הלמידה המשותף של כולנו אני מפנה גם שאלה לקהל הקוראים:


באילו אתגרים נוספים אתם נתקלים בעת הזו בגיבוש המדיניות הארגונית שלכם?

למעוניינים בבנצ'מרק המלא ניתן להיכנס לקישור –

עבודה מרחוק בנצ'מרק_BIGROUP (1)pdf


אלכס בוצ'בסקי – יועץ ארגוני ואנליסט בעל שבע שנות ניסיון, בוגר תואר שני בהצטיינות באוניברסיטה העברית בסוציולוגיה לימודי הארגון. מתמחה באפקטיביות צוותים ומנהלים, בדגש על עבודה בסביבות מורכבות ומלאות מתחים מובנים. מאמין בעבודה מבוססת נתונים וידע אמפירי, מיישם תוך שילוב כלים לעבודה מהימנה ומהירה בסביבה דיגיטלית, אך לא מוותר לרגע על הצורך בחיבור בינאישי הרואה את טובת הארגון.


הפניות

[i] או במונחים אחרים: עבודה מהבית, telework, telecommuting, remote work, work from home. [ii] COVID-19: Share of adults by work situation U.S. 2020 | Statista. (n.d.). Retrieved June 4, 2020, from https://www.statista.com/statistics/1110076/share-adults-work-situation-covid-19-us/ Berg, J., Bonnet, F., & Soares, S. (2020, May 11). Working from home: Estimating the worldwide potential. VoxEU.Org. https://voxeu.org/article/working-home-estimating-worldwide-potential [iii] McKinsey and Company. (2020). COVID-19: Global health and crisis response briefing. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/risk/our%20insights/covid%2019%20implications%20for%20business/covid%2019%20may%2027/covid-19-facts-and-insights-june-1-vf.ashx [iv] Future Mobility IL. (2020). עבודה מרחוק וגמישות בשוק העבודה: המלצות למדיניות ממשלה. Future Mobility IL. https://8386117a-b7f1-4369-8f11-532762d9e4ec.filesusr.com/ugd/8c1bbc_a03a2166dafd4e9a837538f04fc85539.pdf [v] Harpaz, I. (2002). Advantages and disadvantages of telecommuting for the individual, organization and society. Work Study, 51(2), 74–80. https://doi.org/10.1108/00438020210418791 [vi] עבודה היברידית הכוונה לארגונים בהם צוותים בעלי הרכב מעורב של עובדים מרחוק, עובדים onsite ביחסים משתנים. [vii] Webster, J., & Staples, D. S. (2006). Comparing Virtual Teams to Traditional Teams: An Identification of New Research Opportunities. In Research in Personnel and Human Resources Management (Vol. 25, pp. 181–215). Emerald (MCB UP ). https://doi.org/10.1016/S0742-7301(06)25005-9

972-52-9284792

©2019 by B. I. Consulting. Proudly created with Wix.com