• B. I. Group

איך מנהלים מסבירים פרדוקס ?


העולם הארגוני מלא בפרדוקסים. עליך לפעול בהספק גבוה אך לשמור על בטיחות, לשתף פעולה אך גם להתחרות, לשמור על יציבות אך גם לייצר כל העת שינוי. מחקרים אף מצביעים על כך שמדיניות פרדוקסלית יוצרת גם מתחים ותסכול כיוון שנדרשות פעולות שונות בהגיונות שונים בזמנים שונים. במקרים אלו נראה כי חשיבותם של מנהלים כמתווכים של המדיניות הפרדוקסלית גדולה. אך הציפייה ממנהלים כי ידעו לעשות זאת ללא הכשרה בצורה מוצלחת עשויה להיות ציפייה מוגזמת.

מודל המתח/תפקוד להטמעת מדיניות פרדוקסלית

שני צרכים מאפיינים אנשים בארגון בו קיימת מדיניות פרדוקסלית: הראשון הינו להבין מה, מתי ואיך יש לבצע את המדיניות. השני הינו להפחית את תחושת התסכול אותה יוצרת המדיניות. הקושי במדיניות פרדוקסלית לעומת מדיניות רגילה הינו שצרכים אלו אינם נעלמים והם מתקיימים כל עוד קיימת המדיניות הפרדוקסלית. בשל העובדה שחברי הארגון לעולם מרגישים כי אינם מבינים לגמרי כיצד עליהם לפעול לאור המדיניות, וכן מרגישים אי נוחות ומתח בעקבות זאת, תפקידו המרכזי של המנהל בהטמעה ושימור הפעולה הארגונית לאור מדיניות פרדוקסלית הינה להעריך כל העת מהו הצורך הדומיננטי ברגע נתון אצל כל אחד מאנשיו בנפרד ושל כולם כקבוצה ולהתאים את הכלים המנהיגותיים והניהוליים אותם הוא מפעיל בכדי לענות על הצורך המתפתח.

אם נקודת המוצא של המודל הינה כי מדיניות פרדוקסלית מייצרת צרכים בעלי מאפיינים ייחודיים בקרב חברי הארגון, בעיקר בהיבטים של אינטנסיביות ורציפות צרכים אלה, הרי שלבו של המודל הוא תפקידו של המנהל במתן מענה לצרכים אלו דרך הפעלתן של אסטרטגיות שונות למתן משמעות. המודל מציג מספר אסטרטגיות לכל צורך (ביצוע / הקטנת המתח) מתוכן יכול המנהל לבחור.

אסטרטגיות הסברה

קבוצה זו כוללת ארבע אסטרטגיות דרכם מנהלים השפיעו על התאמת הדיוק בביצוע של המדיניות הפרדוקסלית ואשר הפעלת ארבעתם לאורך זמן מאפשרת בצוע מדויק יותר של חברי הארגון. מנהל על פי הערכת המצב המתמשכת יכול לבחור בכל נקודת זמן איזה מבין ארבעת האסטרטגיות מתאימה יותר למצב הספציפי אך הנחת יסוד של המודל הינה כי לאורך זמן יש להשתמש בכל ארבעת האסטרטגיות בכדי לייצר השפעה.

חיזוק כללי המדיניות – האסטרטגיה הפשוטה ביותר הינה פשוט לחזור על כללי המדיניות כפי שהם מופיעים במסמכים הרשמיים או במילותיו של המנהל. אסטרטגיה זו מחזקת את גבולות המדיניות ומזכירה לחברי הארגון את ההיגיון הבסיסי המנחה את המדיניות.

הרחבת המדיניות – הרחבת המדיניות הינה פירוק סביבת הפעולה הצפויה או הקיימת לכדי תרחישים קטנים וקיום דיון קצר שבסופו הצגת הפתרון המיטבי על ידי המנהל בהתאם לתפיסתו את הפעולות הנדרשות לאור המדיניות הפרדוקסלית. אסטרטגיה זו מפרקת את המדיניות אשר לרוב מנוסחת בקווים כלליים לתסריטים המוכרים לחברי הארגון מחיי היום יום או תסריטים בהם הם צפויים להיתקל ובכך לבצע קונקרטיזציה של המדיניות הפרדוקסלית.

חיזוקים ועונשים – מעבר למימד המילולי להתנהגות סמלית ישנה משמעות גדולה גם כן במתן משמעות לחברי הארגון, ובוודאי כאשר מדובר במדיניות פרדוקסלית. שימוש בחיזוקים דוגמת ציון התנהגות טובה, תגמול על התנהגות ההולמת את המדיניות הפרדוקסלית ובעונשים על חריגות מהמדיניות הפרדוקסלית מאפשרות גם כן לחברי הארגון לנסח לעצמם בצורה ברורה כיצד המדיניות הפרדוקסלית באה לידי ביטוי בחיי היום יום שלהם.

דוגמה אישית – כיוון שמדיניות פרדוקסלית היא מורכבת להבנה פעמים רבות לומדים חברי הארגון מה מצופה מהם על ידי התבוננות בדוגמה בעלת משמעות עבורם – התנהגות מנהלם. דרך התייצבות בנקודות הקריטיות והדגמת ההתנהגות המצופה יכול המנהל להעביר בצורה טובה מאוד את ציפיות ההתנהגות הארגוניות לאור המדיניות. חוזקה של אסטרטגיה זו הינה בכך שלאור חוסר הוודאות לגבי ההתנהגות המצופה תשומת לב רבה מושקעת במעקב אחרי פעולות המנהל ולכן הופכות אותה ליעילה. חסרונה הגדול הוא שהיא דורשת התמקמות של המנהל בעמדה מעשית ולא בעמדה ניהולית כדי להדגים את ההתנהגות הרצויה.

אסטרטגיות להפחתת מתח

קבוצה זו כוללת שלוש אסטרטגיות שתכליתן לסייע להפחתת תחושת המתח והתסכול הנלווית לפעולה תחת מדיניות פרדוקסלית. בדומה לאסטרטגיות ההסברה אף על פי שעל המנהל להפעיל את האסטרטגיות לאור צרכי חברי הארגון יש צורך בהפעלת כל האסטרטגיות בטווח הארוך בכדי לסייע בתהליך הפחתת המתח המתמשך.

מתן מקום והכרה לרגשות – אסטרטגיה זו היא הפשוטה מבין השלוש ותכליתה לאשרר בפני חברי הארגון את תחושות התסכול שלהם ולהכיר בהם. באסטרטגיה זו נותן המנהל פומבי לתחושות התסכול והמתח אותם חווים חברי הארגון וכן לגיטימציה מסוימת לחברי הארגון להרגיש כך כיוון שהמדיניות היא אכן מורכבת ומכילה לעיתים סתירות.

דוגמה אישית – אסטרטגיה זו כאשר היא מופעלת לטובת הפחתת המתח של חברי הארגון מכילה מוטיבים דומים לזמנים בהם היא מופעלת לטובת הסברים לגבי אופי הפעולה. ההבדל הוא בכך שכאן המנהל ממקם עצמו בלב הקושי הרגשי הארגוני ודרך יכולתו להתמודד עם הקשיים הרגשיים הנובעים מהמדיניות הפרדוקסלית הוא נותן לחברי הארגון את הכלים להתמודד טוב יותר עם מתח זה.

הצדקות – האסטרטגיה הרחבה ביותר הינה אסטרטגית ההצדקות. נראה כי כדי להפחית את תחושות הלחץ והתסכול יש צורך לא רק להכיר ברגשות אלא גם לתת לחברי הארגון מסגרת מחשבתית המסבירה למה מלכתחילה יש צורך במדיניות פרדוקסלית. מנהלים יכולים להשתמש בהצדקות פרקטיות אשר מחברות את המדיניות הפרדוקסלית לצרכים ולמטרות הרחבות יותר של הארגון או להשתמש בהצדקות הפונות לעולם הערכים של חברי הארגון. מנהלים אשר לא עשו שימוש בהצדקות והתייחסו למדיניות כגזירה משמיים אשר הם אינם מסוגלים להבין סבלו מביצועים נמוכים משמעותית של צוותיהם לעומת מנהלים אשר עשו שימוש באסטרטגיית ההצדקה.

סיכום והשלכות

המודל מעלה שתי השלכות מרכזיות עבור ארגונים המחזיקים במדיניות פרדוקסלית. ראשית על הארגונים וההנהלה הבכירה בארגונים אלה להבין כי מדיניות פרדוקסלית אינה מהווה רק קושי עבור המנהל אלא היא מהווה קושי הן בהיבטים של דיוק הביצוע והן בהיבטים רגשיים עבור כלל חברי הארגון. ארגון הבוחר או נאלץ להפעיל מדיניות פרדוקסלית צריך לקחת בחשבון גם שקשיים אלו אינם רק תולדה של התחלת יישום המדיניות אלא ילוו את הארגון כקושי מתמשך לכל אורך חייה של המדיניות ולכן נדרש מאמץ ארגוני מתמשך בכדי לתחזק את המדיניות. אין די בקמפיין השקה מתוקשר ובמספר סדנאות ומפגשים בין חברי ההנהלה לחברי הארגון בכדי להטמיע את המדיניות אלא יש צורך לבנות תוכנית מתמשכת ורציפה העושה שימוש בכלל האסטרטגיות שנמנו במאמר זה כמו גם ניהול מעקב מתמיד מצד ההנהלה הבכירה לגבי צרכי כלל הארגון והתאמת תוכנית ההתערבות בהתאם.

שנית על הנהלת הארגון לתת בידי המנהלים את הכלים הנדרשים בכדי להצליח להסביר את המדיניות לחברי הארגון אשר תחתיהם ובכלל זה סמכויות תגמול וענישה אפקטיביות, כלי פעולה ארגוניים אשר יסייעו למנהל להתאים את פעולת אנשיו לנדרש מהסביבה ובמיוחד הצדקות אמתיות לקיומה של המדיניות הן בהיבטים פרקטיים והן בהיבטים ערכיים.

972-52-9284792

©2019 by B. I. Consulting. Proudly created with Wix.com